Коммерсантъ: ПРОМАГРО: Создание замкнутого цикла – «От поля до прилавка

Белгородский холдинг «Агропромышленный комплекс «ПРОМАГРО» в декабре 2015 года успешно запустил инвестиционную площадку стоимостью 3 млрд 170 млн руб. В селе Хорошилово Старооскольского городского округа завершено строительство свиноводческого комплекса замкнутого цикла «Оскольский бекон 3». Его производственная мощность — 30 тыс. тонн свинины в год. С вводом в эксплуатацию нового свинокомплекса, «ПРОМАГРО» получил возможность увеличить производство мяса до 60 тыс. тонн в год.

Это только один из целого ряда инвестиционных проектов, и производственных, и социальных, которые реализовала на белгородчине знаменитая в этих краях родовая династия во главе с известным на всю Россию бизнесменом Федором Ивановичем Клюкой. Представители уже трех ее поколений управляют различными направлениями работы ассоциации «Промагро» — агропромышленным и машиностроительным, торговым и перерабатывающим. С недавнего времени генеральным директором ООО Агропромышленный комплекс «ПРОМАГРО», занимающимся свиноводческим направлением, стал внук основателя компании Константин Клюка — выпускник факультета государственного управления МГУ, получивший дополнительное бизнес-образование в Сколково, опыт работы в Министерстве финансов, известном банке, инвестиционной компании.

— Константин Олегович, Вас с полным основанием можно назвать бизнесменом и политиком нового поколения, даже можно сказать, новой формации белгородского истеблишмента: имея за плечами блестящее образование, опыт работы в крупных финансовых институтах и реализацию в политике… Такой набор «опций» и свойственная возрасту пассионарность, новое мышление предполагают выработку управленческих подходов в новом современном ключе? Как вы считаете, все это должно повлиять на активизацию кардинальных перемен в стратегии развития компании? 
— Я бы заменил слово «кардинальных» на «инновационных» в характеристике моих устремлений. Кардинальным изменениям подлежит обычно то, что устарело и уже не соответствует запросам времени. А это уж точно не про происходящее в «ПРОМАГРО».

Инновационные подходы в стратегии развития компании коснутся, прежде всего, оптимизации производства, создания лабораторного отделения генетики, наращивания мощностей холдинга, работы по созданию и продвижению нового бренда, улучшения качества продукции — все это позволит компании претендовать в перспективе на позиционирование в ТОП-10 производителей свинины в России. Уже по итогам 2015 года очевидны значительные подвижки в этом направлении. Мы не только завершили строительство третьего свинокомплекса, но и параллельно расширяем мощности на двух первых — «Оскольский бекон 1», «Оскольский бекон 2». Меняем стратегию кормления, стараемся увеличить привесы.

На третьем «Оскольском беконе» будет уже другая генетика животных — норсвин. Ее преимущества очевидны. Если сравнивать с генетикой хайпер, с которой мы работали, то мяса первой категории получили порядка 5%, а третьей — около 35%, а норсвин дает обратную пропорцию: первой категории — 35%, а 3-ей — порядка 5%. То есть преимущества для бизнеса очевидны — мы уходим в новый сегмент по продуктовой линейке, производства более качественного продукта.

Комплекс оснащен инновационным оборудованием, в первую очередь — немецкой компании «Big Dutchman» — мирового лидера на рынке производства систем содержания и кормления для птицеводческих и свиноводческих хозяйств. Оно позволяет обеспечивать необходимый микроклимат, автоматическую работу линий кормления, поения, содержания животных с помощью инновационных компьютерных технологий.

В прошлом году у нас произошла реорганизация: все юрлица, под которыми работали комбикормовый завод, мясокомбинат и свинокомплексы, слились в одну структуру — Агропромышленный комплекс «ПРОМАГРО». В итоге по мясному направлению компания показала выручку в 2,7 млрд. рублей, чистую прибыль — в 1,1 млрд рублей. При этом производство свинины в живом весе составило порядка 27 тыс. тонн. Компания сработала с самым высоким за последние годы показателем рентабельности по чистой прибыли — 40%. Впрочем, 2014 год был самым успешным с точки зрения прибыльности бизнеса у всех крупных сельхозпроизводителей.

— Сказались предпринятые государством меры по защите внутреннего рынка? 
— Несомненно. Введенное эмбарго позитивно повлияло на прибыльность отечественного свиноводства. К тому же произошло небольшое изменение курса валют: чем слабее рубль, тем более конкурентоспособен отечественный производитель. Потому что при слабом рубле ритейлерам импортировать продукцию из Европы невыгодно.

Но есть и обратная сторона медали: на сегодня 70% издержек свиноводов составляют затраты на зерно, белково-витаминную группу, премиксы, аминокислоты и так далее. Большая часть из этих составляющих импортируется и, естественно, оплачивается в валюте. Получилось, что у нас выросла не только доходная часть, но и расходная. И еще не понятно, какая больше.

Но в целом 2014 год был самым успешным. А вот 2015 год оказался весьма неоднозначным. Цены на мясо пошли вниз за счет снижения общего потребления. И, соответственно, выручка от реализации продукции, конечно, уменьшилась. А вот затратная часть продолжает увеличиваться.

— Получается, что вы выросли только благодаря оптимизации и тому запасу, который был создан в 2014 году?
— Свиноводство — это весьма рентабельный бизнес. По опубликованным года три назад результатам аналитического исследования оно вошло в ТОП-5 наиболее инвестиционно-привлекательных отраслей российской экономики. При всех ценовых и иных составляющих, свиноводство продолжает оставаться таковым. Хотя уровень рентабельности снижается, и этот процесс какое-то время будет продолжаться. Запас прочности у свиноводов еще достаточно велик. Самый главный резерв — вертикальная интеграция, позволяющая создать замкнутый цикл производства. Этим путем идут все крупные компании. И мы — не исключение.

У «Промагро» есть своя растениеводческая база, свое комбикормовое производство, свиноводческие комплексы, мясокомбинат. У нас порядка 15 тыс. га земли, но нам этого уже не хватает с учетом расширения свиноводческих комплексов. Ищем пути решения этой проблемы.

За счет замкнутости цикла, оптимизации затрат, резервов отраслевой прибыльности бизнеса этот год мы неплохо сработали, показали прирост по выручке, по объемам производства.

Во многих отраслях экономики идет сокращение людей, а у нас, наоборот, идет дополнительный набор. И в 2016 году он будет идти еще более активными темпами, потому что запуск «Оскольского бекона 3» «потянул» за собой новые объекты: строительство мясокомбината, расширение и модернизацию комбикормового завода, как уже мы говорили, работу над созданием своей селекции.

В марте следующего года уже планируем запустить на мясокомбинате цеха убоя и термической обработки, а к концу 2016 года будет сдан в эксплуатацию и цех глубокой переработки мяса. Проектная мощность завода — 240 голов в час. Он позволит компании значительно расширить ассортимент продукции и поставлять на рынок не только продукцию сегмента В2В, но и качественные полуфабрикаты в нише В2С. Проект разрабатывали совместно российские и немецкие специалисты. На заводе будут использоваться современные технологии и оборудование компании BANSS.

По переработке у нас есть большие резервы. Объемов своих свиноводческих комплексов не хватит, чтобы полностью загрузить мощности. Поэтому мы рассматриваем возможность либо активно работать на рынке покупки живка, либо строить новые свиноводческие комплексы, в частности, например, в воронежской области.

Строительство нового комбикормового завода вышло на финишную прямую, уже идет наладка оборудования. Он станет третьим по счету в «ПРОМАГРО» и добавит к уже существующим мощностям 10 тыс. тонн комбикорма в час. Таким образом, все три свиноводческих комплекса компании будут обеспечены кормами собственного производства. Здесь же возводится дополнительный элеватор, рассчитанный на единовременное хранение 12 тыс. тонн зерна.

Когда все эти производственные площадки выйдут на проектную мощность, откроется дополнительно около 800 рабочих мест. Сегодня в компании работает порядка 850 человек, так что получается, что к 2017 году численность персонала удвоится.

В 2015 году мы произвели 30 тыс. тонн мяса, в 2016 –м прогнозируем объем до 40 тыс. тонн, и в 2017 году ожидается выход на проектную мощность всех комплексов — 60 тыс. тонн мяса.

— Запуск новых высокотехнологичных производств подразумевает привлечение высококвалифицированных кадров. Рынок труда готов удовлетворить эту нужду?
— Подобрать такие кадры, какие необходимы для современного высокотехнологичного производства действительно непросто. Люди не особенно хотят идти работать в агропромышленную нишу — негативные стереотипы еще очень сильны. Но когда к нам приходят, видят что у нас на производстве чисто, заработная плата достойная, приличный социальный пакет — сомнения уходят. Мы убеждены, что именно высокотехнологичность наших производств, цивилизованные условия труда привлекут молодежь. Молодежная аудитория, возможно, не понимает какие-то традиционные вещи, но в новых тенденциях, которыми управляют информационные процессы, разбирается прекрасно. Да и социальная политика компании, уверен, будет оценена по достоинству. Основу этой политики заложил глава компании, мой дед — Федор Иванович Клюка, и я, признаюсь, рад, что являюсь ее продолжателем.

Суть её в том, что молодым семейным зоотехникам, агрономам, ветврачам и другим специалистам в возрасте до 30 лет, имеющим двоих детей, компания может предложить программу улучшения жилищных условий. Основой этой программы стало начинание, которое предполагает строительство домов коттеджного типа.

Из таких домов уже вырос живописный микрорайон с храмом Святого великомученика Феодора Стратилата в центре.

Ещё молодым специалистам предоставляют одно- и двухкомнатные квартиры, которые через десять лет работы на предприятии переходят в собственность.

Так что, думаю, набрать необходимые кадры нам удастся, чтобы в 2016 году запустить эти производства сначала в тестовом режиме, потом вывести на проектную мощность, а это пуско-наладка, затем отладка оборудования. На мясокомбинате это особенно сложный процесс. То есть реальный эффект от инвестиционных проектов сможем получить только в 2017 году.

— А какие стратегические приоритеты компания выстраивает на более длительную перспективу?
— Сделать законченный вертикально интегрированный холдинг, соответствующий модели «от поля до прилавка». В среднесрочной перспективе, до 2020 года, мы для себя обозначили производство продукции глубокой переработки с высокой добавленной стоимостью, разработку и продвижение своего бренда, работу в области собственного генетического производства.

В планах есть строительство селекционно-генетического центра, уже готов проект, стоимость которого оценивается в 1 млрд. рублей, подобрана площадка, проведены переговоры с генетической компанией по поставке племенного поголовья. Пока реализацию этого проекта в рамках нашей стратегии замкнутости производственного цикла и импортозамещения планируем на 2017 год. Понятно, что на этот племкомплекс маточное поголовье будем завозить из-за границы, но репродуцировать будем у себя сами. Это позволит издержки сократить, улучшить качество производимой продукции.

В ближайшие год-два освоим выпуск полуфабрикатов в упаковке и хотим запустить в продажу под собственным брендом. Это очень интересный и сложный проект, но я жду момента его реализации с огромным нетерпением. Создание своего бренда — момент уникальный, сакральный что ли, потому что от него во многом зависит позиционирование на рынке.

Уже создан новый логотип «ПРОМАГРО». Мы решили сделать корпоративный ребрендинг, потому что прошло уже 10 лет с момента запуска компании. А тенденции меняются, ситуация тоже. Когда мы начинали, рынка практически не существовало, а теперь он формируется, продукция начинает доходить до конечного потребителя. Потребитель, как правило, привыкает к выбранному единожды бренду. И он у нас будет привязан к глубокой переработке.

На первом этапе ориентируемся на рынок В2В, с реализацией полуфабрикатов в виде крупного индустриального куска, а чуть позже будем осваивать и нишу В2С. Для нее предназначена порционная более мелкая упаковка в модифицированной газообразной среде. Добавлю, что также планируем производить продукты из рубленого мяса: фарши, котлеты. Если кусок индустриальный планируем продавать по всей России, то сегмент В2С планируем начинать с Москвы, потому что культура потребления такого продукта на региональном уровне пока только формируется. Хотя мировая тенденция такова, что люди предпочитают использовать в пищу именно охлажденное, а не замороженное мясо.

Разработка потребительского бренда достаточно долгосрочный и весьма затратный проект. Тут нужно основательно изучить рынок и запросы потенциальных потребителей нашей продукции. Проект капиталоемкий и если ошибешься, неоправданный риск может нанести серьезный ущерб имиджу всей компании. Уже понятно, что потребитель хочет получить качественную и полезную, экологически чистую и безупречную с санитарной точки зрения продукцию, в современной и безопасной упаковке. Стандарты производства компании «ПРОМАГРО» вполне соответствуют этим ожиданиям.

— Доли рынка уже сложились. Как Вы собираетесь отыгрывать свое «место под солнцем»?
— Как таковую долю рынка отвоевывать в серьезной конкурентной борьбе, думаю, не придется. Объяснение простое: рынок молодой, у нас ориентир такой, что мы войдем туда с охлажденной свининой для В2С-сегмента в числе первых пяти компаний. На сегодняшний день на московском рынке масштабно присутствуют, пожалуй, «Мираторг», «Агро-Белогорье». Сейчас появился «Капитал-Агро

— Поскольку три комплекса «Оскольского бекона» не обеспечивают полную загрузку мощностей нового мясокомбината, на кого из коллег по отрасли рассчитываете?
— Мы открыты к сотрудничеству. Хотя тенденция такова, что все строят мощности под собственные нужды. У нас есть потенциал дозагрузить эти мощности, поэтому в планах строительство новых свиноводческих мощностей за счет кластерного развития компании.

В 2017 году завершаем создание белгородского кластера. Новых мощностей здесь строить не будем, поскольку в области и так производится порядка 15-17% российского объема свинины, на единицу территории нашего небольшого региона это вполне оптимально. Производство замкнутого цикла подразумевает самообеспечение кормами. У нас уже сегодня есть дисбаланс между потребностями и возможностями, а расширить кормовой ресурс — земли не хватает. Поэтому в Белгородской области будем строить только те объекты, которые призваны замкнуть цикл. То есть селекционно-генетический центр, утильзавод, где мы будем перерабатывать отходы мясопереработки и выращивания свиней. В планах до 2020 — года выйти на показатель переработки побочных продуктов производства свинины не менее 98%. Сегодня он ниже 90%.

А новый свиноводческий кластер, в котором будет производиться 60 тыс. т. мяса, хотим реализовать в Воронежской области. И нашли поддержку у губернатора области Алексея Васильевича Гордеева. На встрече с главой региона обсуждалось, что в идеале нам хотелось бы начать создание такого кластера именно с обеспечения землей, как первоосновы кормовой базы. Будет ли она в собственности области, или нам удастся купить какое-то растениеводческое хозяйство, пока не известно. Второй вариант для нас даже предпочтительнее, потому что земля в этом случае уже разработанная, выращивается зерно, есть кадры, техника. Это позволит ускорить выстраивание производственного кластера.

Проекты строительства первой очереди свиноводческих комплексов и комбикормового завода в Воронежской области готовы, нужно только привязать их к конкретной территории. Проведены предварительные переговоры с банками, которые готовы участвовать в этом проекте. Думаю, перспективы реализации планов хорошие. Это крупнейший регион с точки зрения растениеводства, удобно выстраивается логистика.

Воронежская область, думаю, тоже заинтересована в партнерстве с «ПРОМАГРО». Алексей Васильевич подчеркнул, что региону нужно наращивать современные мощности производства мяса, работающие в замкнутом цикле, чтобы на территории области было больше компаний производителей продукции с высокой добавленной стоимостью. Пока значительная часть продукции животноводства, которое развивается на воронежской земле внушительными темпами, вывозится на переработку за пределы области.

— Очевидно, что свой интерес к вашей компании есть и у глав районов — о масштабах социальной ответственности «ПРОМАГРО» наслышаны не только на белгородчине… 
— Мы не хотим быть варягами на территории присутствия. Сразу пообещали, что налоги платим здесь, привлекаем максимально местные кадры, и поддерживаем социальную инфраструктуру на сельских территориях. Ведь, по большому счету, деление на территориальные единицы условно. Мы все — россияне, и у нас общая цель — добиться продовольственной безопасности страны, чтобы любые эмбарго и санкции большой политики не отражались негативно на качестве нашей жизни.