Коммерсантъ: Гендиректор БКХ «Коломенский» Дмитрий Козлов о росте себестоимости хлеба и сокращении спроса

Гендиректор БКХ «Коломенский» Дмитрий Козлов о росте себестоимости хлеба и сокращении спроса

Последний год выдался непростым для российских производителей продуктов питания. С одной стороны, растет себестоимость, с другой — отпускные цены на такие товары давно стали предметом пристального контроля властей разного уровня. Как в такой ситуации, например, хлебопеки могут удержать маржинальность своего бизнеса, особенно на фоне снижения спроса на свежий хлеб, в интервью “Ъ” рассказал гендиректор булочно-кондитерского холдинга «Коломенский» Дмитрий Козлов.

— Увеличился ли у вашей компании объем производства по итогам 2024 года?

— Да, в общем тоннаже рост на 13% год к году, до 485 тыс. тонн. Например, производство промышленного хлеба выросло на 10%, кондитерских изделий — на 18%, замороженной продукции — на 35%. Совокупная выручка увеличилась на 35%, до 60 млрд руб.

— Сейчас многие производители делают ставку на выпуск замороженной продукции. Насколько для вас значителен этот сегмент?

— По итогам прошлого года мы изготовили 68 тыс. тонн, ее доля в общей выручке составляет около 20%. Сейчас сегмент промышленного хлеба — это выпеченная продукция со сроком годности до пяти-семи суток — ежегодно теряет 1–2%. Потребители стали переходить на замороженные полуфабрикаты. Львиная доля продукции, которую вы видите на прилавках, допекается уже на месте. А мелкоштучные изделия (булочки, круассаны и т. д.) выпекаются полностью на месте. Это вполне европейский тренд.

— То есть производить такую продукцию выгоднее?

— На нее есть рыночный запрос.

Уже не первый год мы видим, что крупнейшие ритейлеры обустраивают практически во всех магазинах точки выпечки.

Им нужен дополнительный объем продукции. Средняя цена продажи 1 кг замороженных полуфабрикатов как минимум в полтора раза выше, чем у промышленного хлеба, а производственная себестоимость примерно совпадает. Нет таких колебаний с точки зрения объемов.

— Логистика дешевле?

— Перевозка свежего хлеба идет обычным транспортом, а замороженной продукции — более дорогими авторефрижераторами. Но продукты с длительным сроком годности доставляются в распределительные центры, с коротким — ежедневно в магазины. Заморозку отгружают целыми коробами, а свежий хлеб собирается поштучно. В результате для свежего хлеба расходы на логистику составляют 27–28% от цены реализации, для замороженной продукции — вдвое меньше, и конкуренция в этом сегменте ниже. За счет этого производство будет расти еще около пяти лет и на нее придется 15–20% от общего рынка хлебобулочных изделий против нынешних 10%.

— Затратно ли наладить производство замороженной продукции?

— Если речь идет о мелкоштучной продукции, то это не требует существенных инвестиций: нужное для этого оборудование есть практически на каждом хлебозаводе. По сути, задача сводится к установке шокеров за 50–60 млн руб. В случае производства замороженных полуфабрикатов для хлеба уже потребуются новые линии, которые стоят от 500 млн руб. Требуется и много места, часто не предусмотренного на старых заводах. После приготовления хлеб нужно остудить, заморозить и упаковать. Некоторые наши конкуренты специально строили для этого отдельные здания.

— Как вы решаете проблему с местом?

— В мае 2024 года мы приобрели «Пролетарец» в Москве, который производил довольно мало свежего хлеба. Этот объем перебросили на другие площадки и готовимся полностью перевести его на замороженные полуфабрикаты, линии уже заказаны. Но это редкая история: обычно площади позволяют вписать новые мощности.

— Какое еще направление растет?

— Хлебобулочные изделия или полуфабрикаты длительного срока годности, используемые, например, при готовке шаурмы, бургеров, сэндвичей. Рынок развивается за счет общепита и классического ритейла.

— Насколько в вашем бизнесе велика доля производства сладостей?

— Оно сравнительно небольшое. Сейчас это менее 10% от объема выпускаемой продукции в натуральном выражении и около 12% выручки. Для нас это самый низкодоходный бизнес.

— Из-за растущей себестоимости?

— Да, это неприятно. Дорожает то одно, то другое: какао, растительные жиры, сливочное масло. Сырьевая составляющая здесь очень сильно привязана к растущим каждый год мировым ценам на продовольствие и валютным курсам. Подорожание какао можно считать экстраординарным. При этом в сегменте кондитерской продукции самая высокая конкуренция. Однако такое положение дел выгодно потребителям: выраженного роста цен нет. Производители понимают, что повышать стоимость нужно, но боятся сделать это слишком быстро, получив снижение продаж. Кондитерское направление — самое рискованное для инвестиций.

— Замороженную продукцию можно везти из региона в регион. Получается, здесь тоже высокая конкуренция?

— С насыщением рынка ситуация будет либо схожа с той, что сейчас в сегменте производства кондитерских изделий, либо будет более сложной. В магазине вы не знаете, кто произвел выпеченный багет. Он скорее будет ассоциироваться с брендом ритейлера. Но начнется поиск баланса между спросом и предложением: сами ритейлеры заинтересованы в том, чтобы заказывать товар стабильного качества.

— Себестоимость производства свежего хлеба за год тоже выросла?

— Да, если за январь—ноябрь 2024 года себестоимость кондитерской и замороженной продукции выросла на 16% год к году, то свежих хлебобулочных изделий — на 27%. Это связано с удорожанием логистики и сырья. Мука первого сорта подорожала за год на 18%, высшего — на 22%, ржаная — на 33%. Начинки, молочные, яичные продукты еще на 10% и более.

— Почему дорожает мука?

— Ржаной, например, просто мало. Каждый год сеется меньше, собирается меньше. До начала специальной военной операции (на Украине) у нее был небольшой экспортный потенциал за счет скандинавских стран и Германии, но сейчас его практически нет. Пока это сырье чуть дешевле муки высшего сорта, но рано или поздно они сравняются. Затраты аграриев и себестоимость зерна сейчас растут, у мукомолов тоже увеличиваются издержки. Их бизнес никогда не был высокомаржинальным. На фасованной продукции можно что-то заработать, но она в среднем в полтора-два раза дороже бестарной муки, которую закупаем мы. Здесь стоимость зерна составляет 80% от цены. Мы иногда можем принимать рост затрат на себя, а мукомолы — нет.

— Какие еще факторы приводят к росту затрат?

— За последний год фонд оплаты труда увеличился на 30%.

Затраты на ту же логистику на 80% формируются из зарплат водителей, грузчиков, работников складов, охранников.

Людей больше не становится, а потребность растет. Сейчас у нас в среднем недобор 10–12% от численности штата. Получается, кто-то должен перерабатывать, где-то нужны сторонние компании для оказания услуг. Это серьезно давит на себестоимость и нашу, и поставщиков.

— Можно ли каким-то образом захеджировать рост затрат на сырье?

— В мире это происходит с помощью сырьевых фьючерсов, но в России этого механизма так и не появилось. На бирже худо-бедно продается немного сахара и других ингредиентов, но прогнозного рынка нет.

— Вывод продукции на товарно-сырьевые биржи как-то помогает?

— Эти продажи осуществляются не нам как конечному потребителю. Если наш поставщик купит продукцию подешевле, то у него будет больше возможностей предоставить нам скидку. Но посчитать прямую корреляцию сложно.

— Оборудование для хлебопекарного производства импортное. Есть сложности с его поставкой?

— Мы занимались импортозамещением еще до специальной военной операции, но завершить процесс удалось только в случае с системами дозирования сырья и компонентов. Есть предприятия, которые пытаются развивать выпуск оборудования, но это один-два игрока. Рынок небольшой: это не сотни, а 10–20 линий в год, большого бизнеса не сделаешь.

В Китае за последние десять лет появилось безумное количество поставщиков хлебопекарного оборудования, но и спрос на него постоянно растет.

Какое-то оборудование мы закупаем у российских игроков. Например, фризера для заморозки и кулеры для остужения хлеба. Но основное оборудование все еще европейское. Последний год активно прорабатывали китайских производителей. На этот год у нас запланирована установка примерно 30 линий. Основная часть будет из Китая. Есть немного Турции, Греции, Восточной Европы и Германии.

— До 2022 года все оборудование было европейским?

— 99% кондитерского оборудования в основном поставлялось из Германии и Швейцарии, хлебопекарное — из Германии, Словении, Италии, Чехии и Нидерландов.

— Сейчас тяжело вести переговоры с ритейлерами о повышении цен на продукцию?

— Мы два года либо не повышали цены, либо повышали на значение ниже инфляции. Но когда в 2024 году в Москве транспортные расходы и зарплаты резко выросли, на это было необходимо реагировать. Мы вкладываем в развитие компании в том числе заемные деньги и пришли к ситуации, когда рентабельность по чистой прибыли была почти нулевой. Мы серьезно повысили цены в апреле, затем повторно в августе. Но итоговый рост оказался около 20% при повышении себестоимости на 27%. Частично выпадающие доходы компенсировал рост оборота. Даже с этим повышением помучались, потому что нам пришлось обосновать это Минсельхозу и Федеральной антимонопольной службе, что, помимо прочего, потребовало заполнение огромного количества таблиц, справок. Сети конкурируют друг с другом и заинтересованы в том, чтобы цены на продукты повседневного спроса у них росли медленнее. Несколько раз это приводило к тому, что по отдельным позициям мы останавливали отгрузки.

— В этом году рост цен будет?

— Пик пройден, сейчас есть определенное снижение темпов роста затрат. Но сырье продолжает дорожать, и зарплаты нужно повышать. Это касается в первую очередь свежего хлеба из-за логистики: каждый день нужно отвозить небольшой объем. Средний магазин в день продает около 100 кг хлеба, на полке представлено два-четыре производителя. Получается, максимум один из них может доставлять 45–50 кг. Для магазинов у дома, формирующих основной спрос, неплохим считается заказ на 2–2,5 тыс. руб. в день. За вычетом расходов на производство останется около 1 тыс. руб., а стоимость его доставки составляет 800–900 руб. Заказы до 2 тыс. руб. будут в убыток.

— Как тогда функционирует бизнес?

— Хлебное производство внутри компании нередко дотируется. Где-то за счет кондитерской продукции, где-то услугами. Например, на «Пролетарце» часть помещений сдавали в аренду, оказывали услуги по доставке.

— Удастся ли вашей компании в этом году нарастить объем производства?

— Мы ожидаем роста около 25%. Основной вклад должна сделать заморозка, которую планируется нарастить на 70%. В свежем хлебе объемы вырастут за счет выхода на новые рынки. В конце прошлого года мы начали работать в Воронежской области, в этом — в Липецкой и Нижегородской областях.

— За последние два года БКХ «Коломенский» приобрел много активов: мощности Fazer, «Пролетарец», «Дарницу», «Волжский пекарь». Все они уже интегрированы в бизнес?

— Все они интегрированы, кроме «Пролетарца», где пока идет реконструкция. В остальном все централизованно — продвижение, работа маркетинга, закупок, IT, финансовые процессы. Хотя интеграция — также вопрос ментальный. Пока я не могу сказать, что все купленные нами заводы соответствуют стандартам холдинга. Где-то это вопрос условий труда, системы оплаты, отношения к продукту, уровня оборудования.

— Интегрировать купленные компании сложно?

— Просто не бывает никогда, я сужу не только по опыту «Коломенского». Те заводы, которые мы покупаем сейчас, например, «Хлебный дом» в Санкт-Петербурге, я когда-то интегрировал в Fazer. Есть компании, которые с самого начала ближе к холдингу по ментальности или не имеют собственной сильной корпоративной культуры, их включать проще.

— С какой компанией сейчас было сложнее всего?

— С Fazer, хотя это был на тот момент наш ближайший конкурент. Но речь о компании со сложившейся корпоративной культурой, которая частично отличалась от нашей. А перестраивать всегда сложнее, чем делать с нуля.

— В чем различия?

— В скандинавских компаниях часто первое место занимает процесс, главное, чтобы люди получали от него удовольствие. Мы же четко российская компания, нацеленная на достигаторство, переход от одной вершины к другой. Двум культурам очень сложно сталкиваться. Вторая сложная вещь — демократия. В «Коломенском» мы все обсуждаем, но дальше есть люди, которые берут на себя решения. В зарубежных компаниях все имеют право обсудить, но не знают, будет ли учитываться их мнение. Ответственность за решения брать никто не хочет. В Fazer, например, предполагалось, что вся команда в ходе длительных обсуждений придет к единому мнению, которое все поддержат. Но консенсус в нашей жизни встречается редко.

— С «Дарницей» было проще?

— Предприятие жило бедно, но постоянно придумывало что-то, чтобы удержаться на плаву. Это хорошая привычка.

— Как вы отбираете компании для покупки?

— Есть разные цели. Это может быть приобретение мощностей или площадей, которых не хватает. Так было с «Пролетарцем». На строительство нового завода ушло бы два года, а здесь первые две линии мы планируем запустить через год после покупки. «Волжский пекарь» тоже приобретался для развития. Иногда покупаем долю рынка. Так было с «Дарницей», которая занимала почти 70% рынка северо-западной части страны по мелкоштучной продукции. Сложно бороться, проще купить, особенно если актив продается. Всегда рассматриваем покупки для выхода в новые регионы. Наша стратегия предполагает, что в течение 10–11 лет в каждом городе-миллионнике у компании будет своя производственная база. Третий сценарий — получение экономического эффекта в моменте. Это была сделка с Fazer. Мы вместе работали, возили продукцию по одним точкам, за счет синергии была возможность быстро окупить это приобретение.

— Сейчас тоже могут быть куплены конкуренты?

— В Москве наш основной конкурент — КБК «Черемушки», в Санкт-Петербурге — «Каравай». Даже если бы было стремление, такие сделки вряд ли бы одобрила ФАС. Еще одна модель предполагает покупки для выхода на новые рынки с точки зрения продукта. Есть готовая еда, производство каких-то полуфабрикатов, хлебцев. Запускать новое самостоятельно всегда сложно, как минимум из-за рецептур. Например, когда мы начали заниматься мясными начинками, потребовалось много времени и экспертизы со стороны, для того чтобы понять, как сделать вкусно и недорого. Легко сделать начинку из вырезки, но производители полуфабрикатов этого позволить себе не могут.

— Сейчас все сами хотят инвестировать в пищевую промышленность?

— Производителей свежего хлеба покупать всегда сложно, в большинстве своем ими владеют еще «красные директора». Это люди, для которых я, проработав в хлебопечении 27 лет, считаюсь молодежью. Им морально сложно расстаться с активами. Компании по производству замороженной продукции покупать нет смысла: их бизнес растет и все хотят получить максимальную цену, построить новое будет дешевле. Но всегда есть и возможности. Многие производители, сами создав компании, понимают, что их доходность на пике. Вырастет конкуренция и возможная цена продажи снизится.

— Сам БКХ «Коломенское» интегрирован в Sminex, владеющего холдингом?

— У одного владельца не может быть два идеологически разных бизнеса. Наши ценности сопоставимы, но направления разные. У нас массовый продукт ежедневного потребления, а у Sminex — девелопмент.

Газета «Коммерсантъ» №16 от 30.01.2025